Алгоритм ценообразования при продаже клубных карт | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Алгоритм ценообразования при продаже клубных карт

12.04.2017

Эксперт:  Инна Емельянова, руководитель проектов по маркетингу, продажам и сервису в сфере услуг

 

Когда передо мной стоит задача организовать бизнес-процесс «Управление продажами клубных карт», я делю ее на три основных блока: - стратегическое планирование; -  тактическое/оперативное  планирование; -  организация работы персонала отдела продаж.

 

СТРАТЕГИЯ
Существует общеизвестная экономическая концепция увеличения прибыли с помощью трех основных инструментов:

- посредством управления издержками;

- через управление ценностью продукта;

- посредством управления ценами.

Давайте для начала уточним термины.

Издержки – это затраты, которые несет клуб при создании и продвижении продукта (услуг клуба) до момента покупки.

Ценность – это характеристики/возможности клуба, востребованные у целевой аудитории проекта. Самый простой пример: изо всех клубов, расположенных в определенной локации, только один имеет бассейн. Это ценность продукта. Или только в клубе N администраторы рецепции улыбаются, первыми здороваются и приветствуют клиентов по имени. Это ценность сервиса (или наличие отлаженных и контролируемых бизнес-процессов). А может быть и так: только в клубе N2 большинство клиентов близки вам по возрасту, жизненным приоритетам и принадлежат к аналогичному социальному слою. Таким образом, ценность – это преимущества клуба относительно конкурентов по количеству/ качеству продукта, по уровню сервиса, по характеристикам целевой аудитории. Те клиенты, для которых эти преимущества важны, готовы платить за них дополнительную наценку. Те, для кого нет, не видят оснований переплачивать и идут в более дешевый клуб. Таким образом, наличие или отсутствие ценностей определяет формат клуба. Либо ценности, и карта стоит дороже, ведь есть за что платить. Либо их отсутствие, и тогда дешево и сердито.

Ну и, наконец, цены. Это всего лишь продукт сочетания (или взаимодействия) расходной части и ценностей. Если в нашей концепции присутствует ценность, очевидно, что расходная часть увеличивается, поэтому увеличивается и цена. Если хотим сэкономить на расходной части, понятно, что тут не до ценностей. Тогда ставим низкую цену и зарабатываем на объемах продаж. Помните хрестоматийный пример из маркетинговой кампании английского отеля: «Мы предлагаем вам качественный продукт, отличный сервис и низкие цены. Выберите любые два пункта из трех».

Из сказанного следует, что над ценообразованием должна трудиться целая команда специалистов. Управление расходной частью – ответственность финансового департамента (финансового директора). Он отвечает за математику проекта. Самое простое, что может делать финансовый директор, – тупо экономить, его же задача – экономить разумно. Ведь если клуб ставит перед собой новые маркетинговые цели, они не выполняются сами по себе. Достижение любых целей требует инвестиций. Качественное управление расходной частью при максимизации доходной – вот высший пилотаж! С точки зрения участия в ценообразовании минимальная задача финансиста – расчет себестоимости клубной карты. Далее к процессу ценообразования подключается маркетолог (в больших клубах и сетевых компаниях – руководитель отдела маркетинга), отвечающий за создание ценности. Его основные задачи – проанализировать клиентскую базу, вычленить ключевые целевые группы (как правило, по соцдем и поведенческим характеристикам), выявить их потребности, определить, что для них является ценностью. И затем разработать программу мероприятий по созданию этой ценности и рассчитать бюджет. Ну и все это реализовать. Когда понятны задачи по расходной части и существует ценность, сформировать цену не очень сложно, потому что есть на что опираться. Это вопрос чисто технический, он особого креатива не требует. В фитнесе обычно все происходит до обидного наоборот. Финдиректор (если он вообще есть) грозно стучит пальчиком, но никаких данных не предоставляет и в процессе формирования цены не участвует. Маркетолог (см. выше – если он есть) не то что не формирует ценность продукта, а даже маркетинговый план и бюджет на год не имеет привычки составлять. Вот бедный директор по продажам, который должен работать за себя и «за того парня», и пускается во все тяжкие, разрабатывая ценовую политику, и основывается лишь на анализе цен ближайших конкурентов, обращаясь к собственной интуитивно-экспертной оценке (по традиции добавлю – если она у него есть). Мы разобрались с участниками процесса, давайте теперь рассмотрим сам процесс ценообразования. Существует два базовых метода формирования цен: затратный и ценностный. При затратном методе алгоритм действий следующий: создали продукт – сформировали цену (к расходной части прибавили желаемую норму прибыли) – вышли на рынок. Если случайно повезло с месторасположением и попали в целевую аудиторию, это удача, раз в год и метла стреляет. Если нет, а так бывает гораздо чаще, начинается бесконечная вереница проблем. И первая их них – буксуют продажи. Это может происходить по разным причинам: недостаточно потенциальных клиентов в зоне маркетингового влияния клуба, у конкурентов выгоднее взаимосвязь цена\качество, у потенциальной целевой аудитории другие потребности и иные ценности, нежели те, на которые мы ориентировались при формировании спектра услуг. Допустим, клуб гордится своим залом игровых видов спорта и скалодромом, а потенциальные клиенты (например, после 35 лет, семейные, с доходом выше среднего) ищут бассейн, детский клуб и вежливый и сервисный персонал. Что происходит в такой ситуации? Cначала – усиление рекламной кампании, то есть дополнительные незапланированные инвестиции. Они окупаются? Как правило, нет. Ведь в такой ситуации нужно принимать решения другого уровня – адаптироваться к запросам целевой аудитории. Но мы прекрасно знаем, что целевая аудитория у клуба всегда ограничена, так как такой продукт, как фитнес-клуб, очень жестко привязан к географии проживания клиентов. Значит, придется не просто приспосабливаться к ожиданиям потенциальных потребителей, а еще и учитывать конкурентные предложения. А это опять дополнительные инвестиции, и совсем другого порядка. Поэтому 99% оказавшихся в таком положении управленцев… не находят ничего лучшего, как давать скидки на предложенную изначально цену. Заметьте, скидки, совершенно не учтенные при формировании плана по выручке. Результат – недополученная прибыль. И в финале те, кто для решения проблем используют подобную схему, создают (а фактически уже давно создали) рынок потребителя, то есть провоцируют решительный отказ клиентов покупать карты без скидок. Касательно ценностного метода ценообразования: там все ровно наоборот. Бизнес начинается с… исследований. Анализируем рынок, на который хотим выйти: объем и емкость, распределение долей между конкурентами, темпы роста, состав целевой аудитории. Получив ответы на перечисленные выше вопросы, мы начинаем понимать, сколько потенциальных клиентов в зоне маркетингового влияния нашего будущего клуба, сколько из них уже охвачены конкурентами, у кого из конкурентов наиболее сильные позиции на рынке, на какой сегмент потребителей может быть ориентирован наш проект. После этого мы уже готовы определиться с форматом клуба: на какую целевую аудиторию рассчитываем (в первую очередь возраст, уровень дохода, наличие семьи и детей), сколько людей планируем привлечь в клуб (определяемся с емкостью). Далее формируем наполнение клуба по продукту (какие услуги будем предоставлять). И только когда картина проекта уже довольно отчетливо вырисовывается, определяемся с ценой. Не с желаемой ценой, а с реальной, по которой клиент будет готов купить наш продукт. Это тоже абсолютно реально понять при помощи все тех же маркетинговых исследований. И вот только после завершения этапа маркетинговых исследований приступаем к финансовому планированию. Оцениваем возможности по инвестициям, рассчитываем расходную часть, составляем план по выручке. И далее находим компромисс между возможностями рынка и ожиданиями инвестора по доходу от проекта. Если решение принято, мы выходим на рынок с продуктом, который ждут клиенты и который они готовы покупать по тем ценам, что заложены в наш финансовый план. В дальнейшем, когда клуб начнет проходить все этапы жизни продукта, при формировании цен нам обязательно нужно ориентироваться на маркетинговую и финансовую задачи текущего периода. Например, при запуске проекта, как правило, используются заемные ресурсы. Поэтому финансовая задача на начальном этапе обычно состоит в привлечении максимальных денежных средств для выплаты кредитов и процентов по ним. Следовательно, от клуба требуется максимизация выручки. Теперь обратимся к маркетинговой задаче. На этапе выхода на рынок, если мы никому не известны и не можем делать дополнительную наценку за ценность бренда, для отъема клиентов у конкурентов при равном качестве мы должны предлагать более низкую цену. По мере того как клуб развивается, он приобретает репутацию и развивает ценность, которую клиенты уже опробовали на себе и оценили. И на данном этапе потребители выбирают наш клуб не потому, что он дешевле, а потому, что там есть совокупность характеристик, которую клиенты не могут найти в других клубах. Обычно к этому времени обязательства по кредитам уже не так обременительны, как на этапе открытия, а кому-то уже удалось вернуть заемные средства полностью. Финансовая задача меняется – приоритет теперь за прибылью, а не за выручкой. Учитывая финансовые и маркетинговые задачи и возможности, изменяется и политика ценообразования – цены растут. Жизнь идет, все меняется, разрастается конкурентный рынок, и если сначала небольшое количество соперников по-хорошему бодрило, то теперь число претендентов на вашу целевую аудиторию стало слишком велико, что может грозить финансовому благополучию клуба. Что делать в этом случае? Оглянуться по сторонам и попытаться найти дополнительный сегмент на рынке. Скажем, новую аудиторию, которую можно привлечь без ущерба для устоявшейся клиентуры. В моей практике был такой случай (по-модному кейс). Спальный район, далеко от центра, жители старых домов 1960-1970-х гг. постройки – сегмент «средний минус». Жильцы новостроек, количество которых за последние годы сильно увеличилось, – молодые семьи с детьми, доход в семье – стабильно средний. В районе масса небольших студий, залов и клубиков. И вот открывается первый в данной локации довольно большой фитнес-центр (около 3000 кв. м) с бассейном. Понятно, что он собирает сливки, раздевалки, тренажерный зал – с трудом выдерживают наплыв клиентов. Проведенные исследования показали, что более платежеспособная часть потребителей не вполне удовлетворена качеством предоставляемых услуг. Это о внутренних факторах. Что касается внешних, то при всем видимом благополучии они не в пользу клуба. Динамика роста рынка за последние два года увеличилась на 20-25%. Более того, в город выходит федеральный фитнес-оператор, который за последние годы ощутимо усложняет ситуацию на региональных рынках, предлагая аналогичный или в некоторых случаях даже более широкий спектр услуг по непривычной для данной локации низкой цене. Чтобы сохранить лидирующие позиции в городе, нашему клубу нужно срочно реформировать продукт. Ведь при появлении серьезной альтернативы первенство клуба на рынке может серьезно пошатнуться, что приведет к оттоку клиентов и, как следствие этого, к снижению цены. Поэтому маркетинговая стратегия года – отстройка по продукту и сервису, создание дополнительной ценности, отстройка по имиджу, активное информирование рынка о происходящих в клубе переменах. Клуб пристраивает дополнительные площади, где будет размещено несколько раздевалок и увеличенный в два раза тренажерный зал. Еще там появятся дополнительные залы групповых программ. Сейчас помещений для групповых программ хватает, но когда у клуба появится возможность принять дополнительное количество клиентов, эти зоны тоже могут стать проблемными. Второй шаг в расширении продуктового портфеля – создание и реализация программ по внутриклубному маркетингу. Цель этих программ – повышение результативности от занятий фитнесом и активное продвижение дополнительных услуг. Шаг вполне логичный, так как, во-первых, это ведет к повышению лояльности аудитории и увеличению продлений. Во-вторых, к повышению выручки от продажи дополнительных услуг. А как вы думаете, что в этом случае произойдет с ценой клубной карты? Конечно, она увеличится. Для этого есть множество показаний. На данный момент цена неэластична, ведь ее предыдущие и довольно частые по меркам фитнес-индустрии повышения не повлияли на объем спроса. Пока есть возможность, этим нужно продолжать пользоваться. Далее, если даже спрос и снизится, это пока только в интересах клуба, так как его загрузка вплотную приблизилась к 100%. И, наконец, чтобы обеспечить инвестиции для планируемых изменений, надо ощутимо наращивать выручку. Заметьте, во всех обозначенных выше случаях изменение цены – это всего лишь инструмент для реализации маркетинговой стратегии и достижения финансовых целей компании. Какие выводы можно из этого сделать? Ценообразование – это тактический прием для достижения стратегических целей. И чтобы грамотно и эффективно работать с ценой, в первую очередь оторвитесь от оперативной текучки и посмотрите вперед. Где вы видите себя через год, через три, а то и через пять лет? Какие изменения могут произойти за это время на вашем рынке, как может поменяться состав игроков? Многие возразят: мы живем в очень непростое время, во время стремительных изменений. Меняется образ жизни, меняются веками формировавшиеся ценности, меняется мировой порядок. Где там в общем-то рядовому маркетологу или специалисту по финансовому планированию заглядывать на пять лет вперед! Тут проблема к летнему сезону подготовиться, а вы призываете прогнозировать ситуацию на годы. А никто и не говорит, что все произойдет именно так, как вы планировали. Жизнь всегда вносит свои коррективы. Но планирование, то есть разработка стратегической линии развития компании, необходимо. Планирование мотивирует на постановку целей, а работа для достижения целей обеспечивает развитие. Пройдет пять лет, вы можете прийти не в ту точку роста, достижение которой наметили ранее. Но в любом случае вы куда-то придете. Потому что если вы постоянно развиваетесь, вы просто обречены на выживание. Моим жизненным девизом является крылатая фраза, которую приписывают то Наполеону, то Бисмарку, то Дуайту Эйзенхауэру. Звучит она так: «Планы – ничто! Планирование – все!» На этой звонкой и оптимистичной ноте я с вами прощаюсь и предлагаю обсудить вопросы тактики ценообразования и обеспечения эффективности работы отдела продаж в следующих номерах журнала.

 

Материал из «Фитнес Эксперт Дайджест» №3/ ноябрь 2013.

Получить номер в подарок.