И люди к вам потянутся... | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

И люди к вам потянутся...

31.05.2017

Эксперт: Марианна Татарникова, бизнес-тренер, консультант, психолог, создатель и эксперт в Школе продаж «Sale for fitness», управляющий партнер «Искусство тренинга».

 

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается со сложностями работы с персоналом, от найма адекватных сотрудников до принципов взаимодействия с более молодым поколением. Не всегда понятно, кого и как мотивировать, как создавать наилучшие условия труда для разного типа сотрудников. И тут не существует единой формулы успеха, но можно для начала разобраться с проблематикой и расставить акценты, которые в дальнейшем помогут в формировании HR-бренда клуба или сети.

 

КАДРОВЫЙ КРИЗИС

На кадровый рынок достаточно сильно влияет демографическая ситуация в стране в целом. Если взять статистические данные, можно увидеть, что после 1990-х резко сократилась рождаемость, что означает, что уже к текущему, 2014 г. численность активного и дееспособного населения существенно снизилась в сравнении, например, с 1989 г. Это означает, что на рынке труда в целом меньше рабочей силы. Следовательно, и в сфере фитнеса молодых специалис

тов стало меньше. Плюс наблюдается тенденция к дальнейшему снижению их количества. И если нам уже сейчас кажется, что грамотных специалистов наиболее продуктивного возраста нет, то в ближайшие десять лет с каждым годом их будет становиться все меньше и меньше. Кризис сказался не только на внешних клиентах фитнес-клубов, но и на внутренних – на нашем персонале. На сегодняшний день в поисках ценных сотрудников, будь то руководитель отдела продаж или линейный менеджер, все чаще сталкиваешься с тем, что молодые люди приходят  с завышенными требованиями к компании,  с необъяснимыми амбициями, при этом  не обладая достаточной мотивацией, вовлеченностью, пониманием, зачем и почему они стремятся заполнить ваши вакансии. Но в ситуации, когда поток потенциальных сотрудников в принципе стремится к нулю, очень важно научиться распознавать среди этих соискателей лучших, видеть варианты их обучения и развития и выискивать способы эффективной работы с ними.

 

ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ

Возможно, многие слышали о теории поколений, которая говорит о том, что в зависимости от времени рождения и взросления видоизменяются ценности, жизненные установки, приоритеты и модели поведения представителей одного поколения. Соответственно, работодателю полезно знать эти особенности, чтобы успешно взаимодействовать с людьми разных возрастов.

Возьмем, к примеру, так называемое поколение Х (рожденные с 1963 г. по 1984 г.). Это поколение, выросшее на отзвуках холодной войны, вспышке вируса СПИДа, а если говорить конкретно о России, то на «перестройке» и афганском кризисе, поэтому его представителей можно назвать «приспособленцами» в хорошем смысле слова. Это люди, привыкшие к изменениям, с высокими адаптивными способностями и достаточно гибкие в любой сфере жизнедеятельности. При этом поколению Х важна свобода выбора, стремление к максимально высокой степени информированности в заданных рамках, индивидуализм («если не я, то кто?» – искренняя вера в то, что кроме тебя никто не сделает твою работу). По этой причине такие люди прагматичны, готовы работать за проценты, привычны к высокой ответственности. Поколение Y в этом смысле существенно отличается. Этих молодых людей, которые в ближайшие годы как раз и составят основной контингент нашего персонала, взрастила эра мобильных телефонов и повсеместного распространения Интернета (они получают информацию быстро и сразу, в отличие от поколения Х, для которого библиотеки не являлись абстрактным понятием). Они выросли в эпоху брендов, им важно во всем находить не только смысл, но и так называемый fun (развлечение, увлечение), они готовы включаться в волонтерскую работу только для того, чтобы продемонстрировать свою позицию (мораль и патриотизм для них не столь идеологически сложные понятия, как для Х-ов). При этом для работодателя сложность заключается в том, что Y-ки не умеют подчиняться, не готовы к медленному и поступательному движению: все должно быть весело, быстро, результативно. Я пришел – и сразу гендиректор. И здесь важно не оценивать такую позицию, поскольку это не хорошо и не плохо, это данность. Поколение таково, каково оно есть, с этим нужно просто уметь работать.

 

ТЕКУЧКА КАДРОВ

Ситуация осложняется еще и тем, что современное поколение соискателей обладает завышенными требованиями к заработной плате. Порядка 30% уже работающих специалистов (не только в фитнес-сфере) недовольны своими окладами. При этом та же треть сотрудников намеревается уволиться в ближайшие два года. А это означает, что при недостаточной приверженности компании неизбежно будет наблюдаться текучка кадров. Люди станут уходить. Причем среди покидающих клуб будут и хорошие сотрудники, как это ни печально. Статистика подсказывает, что в крупных и успешных зарубежных компаниях этот показатель очень низок, поскольку все цифры говорят о том, что поиск аналогичного специалиста обойдется примерно в четыре зарплаты существующего (то есть невыгодно упускать «своих» людей), поэтому компании делают все необходимое для удержания персонала. В нашем относительно молодом бизнесе над такими вещами мало кто размышляет, хотя стоило бы: текучка кадров может стоить компании до 40% годового дохода! Разумеется, в такой ситуации остро необходимо задуматься над тем, что же сделать, чтобы лучшие потенциальные кандидаты хотели работать именно в вашей компании, чтобы уже устроившиеся на работу сотрудники не покидали ее, как замотивировать тех и других. Существует масса мотивационных стратегий, но все они делят задачи руководства на три ключевых направления: 1) стимул для работы в конкретной компании; 2) стимул для длительного сотрудничества; 3) стимул для максимальной эффективности деятельности. Важно, чтобы эти три понятия не «схлопывались», а компания не забывала о первом из них – о создании собственного HR-бренда, образа идеального работодателя.

 

HR-БРЕНД

Что заставляет людей выбрать вас, а не кого-то другого? Конечно же, это и уровень заработной платы (в том числе премии, бонусы, проценты от прибыли), и известность компании, ее авторитет на рынке (статусность), и размер, подразумевающий возможность карьерного роста, и многое другое. В плане удержания сотрудников помогают все тот же карьерный рост, финансовая помощь (отсрочка платежей, кредиты), гибкие формы соцпакета. А на эффективность работника влияют разнообразные бонусы, награды, обратная связь на основе аттестации и т.д. Обратимся снова к статистике. Среди ключевых преимуществ 50% соискателей называют «интересную работу». Дальше идет оклад, затем дружественные отношения в компании, далее возможность расширения собственных границ, а затем социальная стабильность. В процессе работы ценности слегка видоизменяются: интерес, оклад и атмосфера остаются, но в игру вступают уже карьерный рост и возможность развиваться вместе с компанией. Но вот что самое удивительное: среди причин остаться в компании оклад занимает одну из последних позиций. Это говорит о том, что финансовая мотивация на поверку оказывается не самой главной и эффективной. И вот теперь имеет смысл вернуться к теории поколений. Именно ценности молодого поколения Y делают финансовую мотивацию не ключевой в работе с ним. У этих людей другие интересы (вспомним fun, главенство стремительного роста), и их можно и нужно привлекать иными способами. Мотивационные стратегии, нацеленные на Х-ов, уже не работают с ними. Следовательно, выстраивать свой HR-бренд нужно уже на основе предпочтений более молодых сотрудников. Один из теоретиков мотивационных стратегий, отличающийся прекрасным чувством юмора, как-то описал три уровня стимулов как «желудок» (если вспомнить пирамиду Маслоу, это физиологический уровень и потребность в безопасности), «мозг» (профессиональный рост, обучение, амбициозные цели всей компании, доверие  руководства) и «сердце» (смысл, свобода выбора, комфорт, признание, видение компании, эмоциональные связи с брендом, эмоциональные связи семьи с брендом). В идеале именно до «сердца» должен достучаться работодатель, чтобы лучшие сотрудники оставались с ним надолго. Тем более что мы видим: многие «сердечные» ценности прямо перекликаются с поколенческими приоритетами Y-ков. Их уже нельзя мотивировать на выполнение сложных творческих задач финансовой выгодой и стимулами типа «если – то» (если сделаешь, получишь больше денег), им важно осознавать свою значимость в общем деле, а также в принципе собственные таланты и способности в решении нестандартных задач.

 

НОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Одна из современных мотивационных теорий говорит о том, что нынешним молодым людям в работе важны три вещи: самостоятельность (как потребность самому принимать решения, работать вне офиса), профессионализм (желание стать лучшим в определенном деле) и целенаправленность (стремление трудиться ради реализации чего-то большего, чем ты сам).  Многие западные компании идут навстречу этим ожиданиям сотрудников, выделяя отдельные дни для свободного посещения и решения совершенно любых рабочих задач, отдельно продвигая тему социальной ответственности (благое дело очень важно для Y-ков),  поддерживая устремления персонала к разностороннему совершенствованию. Чего компании этим достигают? Они показывают потенциальным работникам общность целей, понимание их потребностей и переживаний. Они становятся желанными для соискателей. По сути это и есть HR-бренд, имидж компании в глазах ее будущих специалистов. Выстраивать его нужно всеми доступными способами: продвигать свои прогрессивные идеи в СМИ, внимательно формулировать вакансии, определенным образом присутствовать на социальной арене событий в стране, декларировать соответствующий подход к общению с клиентами и дальнейшему развитию на рынке. Все вместе это позволит понять лучшим на рынке специалистам, что именно к вам им следует прийти на ту или иную искомую должность. А вы тем самым получите уникальный и работоспособный персонал новой формации, но с по-прежнему горящими глазами.

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №4 ноябрь/ январь 2015 (03).

Получить номер в подарок.