Как создать эффективный отдел продаж | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Как создать эффективный отдел продаж

22.05.2017

Эксперт: Инна Емельянова, бизнес-консультант, руководитель проектов по маркетингу, продажам, сервису в сфере услуг

 

Задача по формированию отдела продаж непростая, но очень увлекательная. Я при работе над таким проектом выделяю следующие этапы:
1.  формирование структуры отдела продаж и разработка функционала персонала;

2.  формирование мотивации менеджеров и руководителя отдела продаж;

3.  формализация бизнес-процессов отдела продаж;

4.  отбор и набор персонала;

5. обучение и стажировка персонала;

6.  организация работы отдела по бизнес-процессам, коучинг персонала, контроль за выполнением бизнес-процессов.
 

ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ:
При формировании структуры отдела продаж необходимо ответить на следующие вопросы:

- плановое количество членов клуба и динамика наполнения клуба;

- формат клуба и наличие маркетинговой стратегии удержания клиентов;

- наличие у менеджеров задач по продаже дополнительных услуг;

- функции руководителя отдела продаж.

Если клуб небольшой и вы не планируете привлечь более тысячи человек, вам вполне хватит трех менеджеров, причем один из них может выполнять функции старшего менеджера, то есть сочетать продажи с выполнением ряда административных задач. Некоторые руководители в такой ситуации стараются «отбиться» двумя сотрудниками, предпочитая не раздувать расходную часть, но, с моей точки зрения, это экономия на доходах. И вообще, рабочий график два дня работы\два выходных абсолютно нерезультативен. Пятидневка (пять рабочих дней + 2 выходных) гораздо выгодней. Во-первых, вместо 15 рабочих смен менеджеры работают по 20-22 смены. Во-вторых, когда один менеджер проводит в клубе по 10-12 часов (при графике «два через два»), а вы при этом ожидаете от него какой-то эффективности, то попробуйте хотя бы один день потрудиться по такому же расписанию. Через 5-6 часов приема входящих, показов клуба, совершения исходящих, внутренних коммуникаций с членами клуба менеджер устает, эффективность его резко снижается, а это только середина рабочего дня. Ну и, наконец, люди не роботы, им свойственно болеть, уходить в отпуск, иногда отпрашиваться по важным личным обстоятельствам. И как вы будете выходить из положения, оставшись с одним менеджером? Поэтому три человека – это минимальный штат отдела продаж, если вы действительно нацелены на организованную и результативную работу этого подразделения. Если у вас большой клуб и вы планируете привлечь несколько тысяч человек, то нужно понимание динамики наполнения клуба и предполагаемой интенсивности входящих обращений.
При невысоком уровне конкуренции или при очень выгодном по соотношению цена – качество предложении вы вправе прогнозировать повышенный интерес к своему продукту. Следовательно, вам требуется дополнительное количество рабочих рук для качественной обработки и закрытия всех входящих обращений. По мере наполнения клуба появляется еще одна крайне важная задача – работа по удержанию клиента. При ее решении многое зависит от формата клуба и стратегии удержания. Если ваше преимущество – цена, то, как правило, вся ваша стратегия удержания – это звонок-напоминание об окончании действия карты. Ведь желающих купить дешевую карту всегда достаточно, ваш клуб набит под завязку, одни уходят, другие приходят, вопрос борьбы за каждого члена клуба особо остро не стоит. Но те, кто задумывается о сохранении клиентской базы с самого начала, всегда оказываются в выигрыше. Как правило, это клубы, работающие в ценовом сегменте «выше среднего», ведь расходы на привлечение у них больше, да и клиентов, желающих потратить не одну среднюю заработную плату на покупку годового членства, тоже не в пример меньше. Но в последние годы на рынке появляются компании среднего сегмента, где задаче по сохранению клиентов уделяется не меньше внимания, чем задаче по привлечению. Этот факт не может не радовать, поскольку говорит о нашем с вами, коллеги, возрастающем профессионализме. А теперь давайте уточним, каким образом отдел продаж может быть вовлечен в программу по удержанию клиентов. Какие бы виды карт вы не продавали – годовые или абонементы на месяц, цикл «жизни» клиента в клубе всегда одинаков. Сначала адаптация, которая длится от одного до трех месяцев. И согласно статистике, которую я стараюсь отслеживать уже на протяжении нескольких лет, больше всего клиентов клуб теряет именно в этот период. Поэтому уже при активации карты менеджер должен записать клиента хотя бы на одну из опций стартового пакета, чтобы далее специалисты по фитнес-тестированию и тренеры фитнес-департамента использовали весь имеющийся в их распоряжении арсенал инструментов (стартовые тесты, вводные инструктажи, вводные персональные тренировки) для вовлечения новичка в регулярные занятия фитнесом. Далее менеджер выполняет контрольную функцию – через три месяца связывается с клиентом, чтобы узнать его статус в клубе: ходит ли регулярно, в какой зоне предпочитает тренироваться, устраивает ли качество тренировок и т.д. И если хотя бы на один из этих вопросов член клуба ответил отрицательно, это повод для решительных действий. Но какие это будут действия, решает, конечно, не менеджер, а те умные головы, кто заранее прописал бизнес-процессы всех подразделений клуба и обучил персонал работать согласно этим бизнес-процессам. Поэтому в такой ситуации менеджер всегда должен знать, кому он передает информацию о клиенте, находящемся в «зоне риска», и как дальше будет выстраиваться работа с человеком, получившим негативный первичный опыт от посещения клуба. Если член клуба благополучно адаптировался, следующая задача менеджера – тщательно следить за регулярностью занятий клиента, так как шансы «продлить» человека, который тренируется менее одного раза в неделю, очень невысоки. Привычка ходить в клуб не выработана, желаемого при покупке карты результата нет, поэтому продление представляется напрасной тратой денег. Минимальные действия на этом этапе – по окончании каждого месяца обзвонить всех своих клиентов, которые за этот месяц ни разу не посетили клуб, и замотивировать их на посещение. При качественном выполнении менеджером своих обязанностей до 70% (!) клиентов возвращаются в клуб после таких звонков. Следующая задача по формированию у клиента лояльности к клубу (а лояльность формируется с 3-го по 9-й месяц посещения клуба) – привлечение клиентов к участию в клубных мероприятиях. Кто-то скажет, что в данном случае можно обойтись банальной SMS-рассылкой. Но я не соглашусь. SMS-рассылка – это информирование. Решение остается за клиентом. А звонок менеджера, личное общение, мотивация на посещение дают совершенно иной результат. В некоторых клубах клиентов принято поздравлять с днем рождения. Если ваши клиенты привыкли к такому знаку внимания и воспринимают его позитивно, безусловно, эта задача также закрепляется за менеджером отдела продаж. Наконец, если в вашем клубе есть внутренний продукт, «заточенный» под решение конкретных задач, например комплекс реабилитационных занятий для профилактики и лечения заболеваний позвоночника, групповые платные тренировки в мини-группах, позволяющие гарантированно и оперативно добиться конкретных результатов – снизить вес, овладеть техникой танца и т.д., кто, как не менеджер, знающий потребности своих клиентов, может осуществлять продажи таких комплексных программ. Но, разумеется, он должен быть на это финансово замотивирован. Итак, клиент провел в клубе девять месяцев. Наступает час Х. Как правило, к этому моменту он уже решил для себя, «продляться» или нет. И будет очень полезно, если менеджер осуществит члену клуба такой же контрольный звонок, как и после окончания периода адаптации, с целью «сканирования» его настроений. Если клиент транслирует негатив, есть время, чтобы этот негатив снять, ведь до окончания карты еще целых три месяца. И, наконец, за 30 дней до завершения членства менеджер делает первый исходящий звонок на продление, чтобы проинформировать члена клуба о конкретной дате окончания действия карты и сообщить ему об имеющейся скидке. Второй звонок по продлению осуществляется за 7-10 дней до завершения членства, и задача менеджера в данном случае – назначить встречу для оплаты карты. Вот краткий перечень действий менеджера отдела продаж, направленных на удержание клиента в клубе. Если вы планируете, что сохранение клиентской базы будет входить в должностные обязанности сотрудников отдела продаж, то надо понимать, на сколько увеличивается количество исходящих звонков менеджера. Практика показывает, что осуществлять качественную работу на удержание и не терять при этом темпа продаж карт новым клиентам, то есть тем, кто покупает карту впервые, можно, имея не более 300-400 клиентов на каждого сотрудника.

Итак, получается, что при клиентской базе в 400 человек менеджер должен осуществлять не менее 13 звонков на удержание клиентов ежедневно. А ведь помимо этого в его обязанности входит совершение следующих исходящих звонков:

- отработка клиентов, которые обратились в клуб в текущем месяце (подтверждение встреч, уточнение решений о покупке после посещения клуба, мотивация на покупку карты после посещения клуба);

- информирование клиентов следующего месяца об окончании действия карт;

- назначение встреч по оплате карты клиентам, у которых членство завершается в текущем месяце;

- исходящие звонки для продажи карт: - клиентам, которые обращались по предыдущим рекламным кампаниям, но так и не приняли решение о покупке; - членам клуба с целью получения рекомендаций людей из круга их общения, которые могут заинтересоваться занятиями в клубе; - лицам, которых рекомендовали члены клуба, с целью мотивации их на посещение клуба и на покупку членства; - звонки по «холодным» базам;

- звонки членам клуба с целью продажи внутренних платных программ. При этом надо понимать, что оптимальное количество исходящих звонков для менеджера в течение дня – от 40 до 50. И если вы планируете поставить перед менеджерами весь спектр задач, перечисленных выше (продажа клубных карт новым клиентам, продажа клубных карт на продления, работа на удержание клиентов клуба и продажа внутренних платных программ), то в клубе с 3000 клиентов должны работать не менее 7-8 человек. Не бойтесь конкуренции среди продавцов. Не слушайте менеджеров, которые хнычут, что слишком большое количество сотрудников способствует уменьшению зарплаты. Практика всегда показывала: чем больше рабочих рук (в разумных, конечно, пределах), тем выше выручка клуба. И средняя заработная плата менеджера при этом не снижается.

Отдельно стоит вопрос о функциях и задачах руководителя отдела продаж. Если в вашем клубе более 1500 клиентов, то для повышения эффективности управления отделом продаж я рекомендую иметь освобожденного от личных продаж руководителя. В его функции входит два блока обязанностей:

1)  Разработка ценовой политики и составление оперативного (годового) плана по выручке

- составление плана по выручке на год;

- разработка и коррекция прайс-листа клубных карт (совместно с финансовым директором и маркетологом клуба);

- анализ результатов за период (за месяц, за год), выводы, принятие необходимых мер.

2) Управление персоналом

- набор и отбор персонала;

- разработка должностных обязанностей, разработка KPI менеджеров;

- обучение и адаптация персонала; • коучинг персонала;

- постановка ежемесячных и ежедневных задач по продажам и контроль их выполнения;

- мониторинг соблюдения техники продаж менеджерами по продажам;

- мониторинг работы менеджеров с документацией и отчетностью;

- подготовка и проведение аттестации персонала;

- консультации с маркетологом при организации рекламных кампаний;

- координация работы отдела с другими подразделениями клуба.

Что касается мотивации отдела продаж, то,  конечно, она напрямую зависит от организационной структуры отдела и функционала сотрудников. Но это уже тема для следующей встречи.

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №3 август/ октябрь 2014 (02).

Получить номер в подарок.