Каждому по возможностям: как научить сотрудника зарабатывать, а не получать | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Каждому по возможностям: как научить сотрудника зарабатывать, а не получать

14.05.2017

Эксперт: Евгений Шатров, управляющий фитнес-клуба «АРТ-спорт»

 

Существует множество систем формирования оплаты труда сотрудников. Но оптимальной, на мой взгляд, является адаптивная система, при которой каждый сотрудник получает ровно столько, сколько он смог заработать, то есть заработная плата формируется с учетом реальных показателей эффективности труда, системы оплаты по KPI. Компания должна дать человеку возможность зарабатывать, дать все необходимые знания и возможность сформировать полезные навыки, а также свободу реализации на той позиции, которую он занимает. Тогда сотрудник сможет достигать личных финансовых показателей и будет удовлетворен, ведь он будет точно понимать, за что получает свои деньги. Ну а компания, где работают сознательные, обученные, талантливые и довольные сотрудники, просто обречена на успех.

Отслеживать показатели эффективности и результативности труда каждого сотрудника сложно, хотя бы потому, что это большой объем работы. Задумайтесь, однако, что важнее – успех компании, который является личным финансовым успехом каждого сотрудника, или время, потраченное вами на выстраивание системы оценки и контроля? Гораздо продуктивнее однажды наладить алгоритм работы, пусть это будет стоить вам немалых сил, чем постоянно спотыкаться на одних и тех же местах. А алгоритм этот несложен: прием на работу, стажировка и обучение, адаптация. Если в организации хорошо поставлена система поиска персонала, стажировки, обучения и адаптации, если каждому сотруднику выстраивают четкую перспективу работы, намечают финансовые показатели, которых можно достичь, значит, в этой организации есть порядок, а деятельность ее эффективна. Такой подход является универсальным, поскольку в равной степени выгоден обеим сторонам – и работодателю, и сотруднику. Первый получает компанию с грамотным персоналом, который обеспечивает его финансовую состоятельность, второй имеет возможность не только зарабатывать максимум на своей позиции, но и развиваться, повышая свою ценность на рынке. Все остаются довольны, но при условии, что обе стороны выполняют собственные обязательства. О том, как выполнить обязательство со стороны компании и научить сотрудников выполнять обязательства с их стороны, я и расскажу.

 

АНАЛИЗИРУЙ

Первый шаг при выстраивании правильной системы управления командой – понять причины ухода сотрудников. Если компанию покидает сотрудник, то в какой-то степени (и, скорее всего, в большей) виновата сама компания. Значит, она не дала ему возможности зарабатывать и развиваться. Самая распространенная причина увольнения сотрудников в 2013 г. – это несоответствие размера заработной платы выполняемому объему работ, на втором месте переход в другую компанию с более выгодными условиями, на третьем отсутствие условий для служебного и профессионального роста. Но важно, что при этом большая часть тех, кто покидал клуб в прошлом году, а это около 86%, отработали в организации менее года. Это говорит о том, что сотрудники просто не прошли все три ступени, ведущие к закреплению в данной компании, они не перешли рубеж, после которого и начинается настоящая жизнь в команде. Проанализировав такие данные, важно сделать для себя два вывода. Во-первых, нужно выстраивать грамотную систему отбора, стажировки, обучения и адаптации. Во-вторых, надо больше работать над тем, чтобы абсолютно все сотрудники клуба – менеджеры, инструкторы, бармены, персонал рецепции – понимали, от чего зависит их реализация в данной компании. Тогда они не только преодолеют годовой рубеж, понимая, что за ним и начнется настоящая работа и настоящий заработок, но и в дальнейшем будут развиваться, принося выгоду компании.

 

НАНИМАЙ, ОБУЧАЙ, АДАПТИРУЙ

Финансовая мотивация – одна из важнейших, не единственная, но самая важная. Из такого постулата и будем исходить в данном случае. Сотрудник должен хотеть зарабатывать, быть жадным до новых знаний и навыков. Это выгодно обеим сторонам, потому что, когда зарабатывает сотрудник, зарабатывает и весь клуб. Важно донести эту мысль до людей, перевернуть бытующий стереотип о том, что управляющие используют сотрудников, платят им мало, а весь доход достается клубу. Напротив, здесь идет синергия: клуб дает возможность сотруднику зарабатывать и тем самым обеспечивает свои финансовые показатели. Когда вы принимаете человека на работу, важно получить ответы на два вопроса:

- Вы хотите зарабатывать?

- Вы получаете удовольствие от своей работы? Почему важно выяснить эти моменты? Потому что нам нужен замотивированный сотрудник, который будет работать над постоянным повышением своего KPI. Только человек, действительно желающий зарабатывать и получающий удовольствие от того, чем занимается, способен достичь поставленных финансовых целей. Руководитель всегда должен помнить, что персонал – это самый ценный ресурс и основная переменная внутренней среды организации. Старайтесь узнавать ваших сотрудников: чего они хотят, к чему стремятся. Важно, чтобы деятельность сотрудника была успешной, чтобы ему было комфортно работать, он достигал поставленных целей и показатели были бы высокими. От чего зависит его успешность и комфорт?

- Умственные, психологические и физические способности (генетика и потенциал).  

- Образование: уровень знаний, умений и навыков. Важно знать исходный уровень: это может быть сотрудник, который только что закончил какой-то вуз, у него масса знаний, но навыков пока никаких, или же это уже опытный человек, работавший в индустрии.

- Потребности и ожидания: важно правильно выявить, чего хочет сотрудник.

- Ценности компании: они не должны идти вразрез с внутренним состоянием и мировоззрением сотрудника.

- Показатели KPI (результативность, эффективность, производительность): они должны быть наглядными и понятными, сотрудник должен видеть, чего он достиг и как это повлияло на его успешность.

- Личные ценности и взгляды. Каждый из этих факторов нужно оценить на этапе отбора сотрудника и в дальнейшем, если вы принимаете решение оставить его на обозначенной позиции, постараться максимально влиять на него таким образом, чтобы сотрудник вашей компании был доволен, а значит, полезен для компании. Цель на этапе отбора – отобрать оптимального сотрудника в соответствии с рынком труда, требованиями и возможностями организации. Для успешного достижения этой цели существует довольно простая цепочка действий. Первый шаг – самый очевидный: выявить соответствие по резюме, подходит ли претендент как минимум по первичным показателям резюме. Затем необходимо выявить потребности и ожидания: любой сотрудник, претендуя на определенную вакансию, имеет представление о том, сколько он хочет зарабатывать. На данном этапе важно не только понять, сколько денег ему необходимо и хочется, но и объяснить кандидату, каким образом он сможет получить их в вашей компании. Необходимо четко обозначить, что вы даете все необходимое для получения дохода определенного уровня, но получит ли сотрудник этот доход, зависит только от него самого. Третий, причем очень важный шаг – узнать «кредитную историю»: поинтересоваться у кандидата, почему он ушел с предыдущего места работа, какие были плюсы и минусы работы в той компании, связаться с его бывшими руководителями и узнать их мнение. Четвертый шаг – выявить начальные личностные характеристики (интеллектуальные, психологические, физические): в зависимости от позиции какая-то из характеристик будет ведущей. А следом определить уровень знаний и навыков, а также жизненные ценности и взгляды. Цель на этапе стажировки и обучения – дать знания, необходимые для работы, сформировав у работника целостное представление о компании и корпоративной культуре. Мы даем не общую информацию, не базу, мы обучаем бизнес-процессам конкретной компании, поэтому и обучение здесь специфичное. Необходимо в первую очередь предоставить общие знания по организации, а также знания по отделу, где планирует работать кандидат. Но, помимо этого, нужно провести вторичную обработку данных, собранных во время предыдущего этапа. Это значит, что нужно повторно и более точно выявить потребности и ожидания, начальные личностные характеристики, уровень знаний и навыков, а также жизненные ценности и взгляды. Это необходимо, потому что на этапе отбора кандидат может лукавить, но со временем истина проявляется и становится более очевидной. Например, кандидат изначально претендует на оплату в размере, скажем, 30 000 руб., а через месяц он уже недоволен этим уровнем дохода. Это говорит о том, что он не был честен при отборе, и такие моменты нужно выявить как можно скорее. И в конце обучения, разумеется, надо провести контрольную аттестацию для приема на работу, то есть оценить, запомнил ли кандидат ту информацию о компании, которую ему предоставили.

Цель на этапе адаптации – эффективное формирование необходимых навыков для решения поставленных целей и задач организации. Это тот самый момент, когда нужно объединить все полученные знания и сформировать из них устойчивые навыки работы в этой компании. Задачи этапа адаптации, возможно, самые сложные из всех трех. Именно на этом этапе вы и делаете из кандидата хорошего и эффективного сотрудника. Что для этого нужно?

- Снизить факторы негативного влияния. Какой бы идеальной ни была команда, часто находятся сотрудники, рьяно критикующие работу в ней. Это может быть человек, находящийся на грани увольнения, или просто недобросовестный сотрудник, готовый давать непродуктивные советы. Новый сотрудник всегда хорошо замотивирован, не захвачен рутиной, и, чтобы сберечь этот настрой, стоит ограждать его от отрицательного влияния.

- Постановка планов и контроль достижения краткосрочных показателей KPI: вознаграждение по KPI должно быть максимально прозрачным, сотрудник, тем более новый, должен иметь четкие цели и видеть пути их достижения. Для этого руководитель составляет с ним понятный план действий, включающий конкретные показатели эффективности и способы контроля их достижения. С самого начала сотрудник должен видеть схему работы во всех ее аспектах. •  Исправление ошибок в действиях (бизнес-процессах и технологиях) по достижению показателей: новый сотрудник находится на постоянном контроле. Делается это не для того, чтобы уличить его в неправильных действиях, а для того, чтобы максимально эффективно адаптировать к работе. Мы же помним: успешен сотрудник – успешен клуб.

- Контроль использования всего спектра полученных знаний: очень часто люди не используют полученные знания, потому что это требует самоконтроля, и нужно постоянно следить за тем, чтобы задачи решались всеми возможными способами. Человек же может ходить лишь по одной проторенной дорожке. Руководитель должен следить за тем, чтобы его сотрудники использовали максимум знаний, полученных во время аттестации.

- Формирование умений на основе полученных знаний.

- Формирование навыков на основе умений.

- Выведение на запланированный уровень личного дохода сотрудника, когда с каждым сотрудником обсуждается план его работы, в нем четко обозначаются точки контроля и критерии выполнения. Определенным действиям, определенному KPI будет соответствовать определенный доход.

- Закрепление навыков.

- Подведение итогов адаптации: результаты адаптации могут быть разными. Если человек подходит, оставляем его на данной позиции. Если у него есть потенциал, но для данной позиции ему недостаточно каких-то качеств или знаний, то можно произвести ротацию, применить его таланты в другом месте. Если человек не подходит, то расстаемся, и это повод HR-отделу и руководителю задуматься над ошибками на этапе отбора и постараться их более не совершать.

 

РАСТИ

Сотрудников, прошедших адаптацию, в дальнейшем тоже нельзя отпускать, их необходимо продолжать контролировать. Причем надо понять самому и донести до своих сотрудников, что контроль – это не плохо. После адаптации в определенный момент наступает этап роста. Цель данного этапа – совершенствование и расширение навыков для увеличения результативности, эффективности и производительности (KPI). На этапе роста три основных задачи. Первая – максимальное применение знаний, навыков и природных данных сотрудника. Вы вместе использовали первоначальный умственный потенциал, получили знания и выработали навыки, и на этом этапе вы точно так же вместе переходите на новый уровень, получаете новые знания и вырабатываете очередные навыки. Вы развиваете своего сотрудника, переводя знания и навыки на качественно иной уровень. Вторая задача – контроль мотивации и своевременное влияние на нее. На этапе роста нельзя допускать стагнации: только развитие, только положительные изменения. Это могут быть новые задачи, обновление финансовой системы мотивации, свежее направление. Нельзя останавливаться в развитии и поддаваться негативному влиянию рутины. И, наконец, третья задача – контроль действий и показателей результативности, эффективности и производительности. Держите своих сотрудников в тонусе, дисциплина должна быть везде – трудовая, финансовая, без нее целей не достичь.

 

ДЕЛАЙТЕ ВЫВОДЫ

Не давайте возможность получать деньги на работе, давайте возможность зарабатывать. Раскройте потенциал каждого из своих сотрудников и просто дайте им все необходимое для того, чтобы выполнять поставленные финансовые цели. Для того чтобы ваши сотрудники обеспечивали финансовый успех клуба, руководителю нужно помнить всего пять ключевых моментов:

- Сотрудник должен получать удовольствие от своей работы.

- Сотрудник должен желать зарабатывать.

- Сотрудник должен иметь реальную возможность заработать.

- Сотрудник должен соответствовать занимаемой должности.

- Руководитель должен знать сотрудника и держать на контроле уровень мотивации. Получайте знания, зарабатывайте, обучайте своих сотрудников, давайте им возможность заработать, и тогда все будет отлично!

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №02 май/ июль 2014

Получить номер в подарок.