Рутина и творчество в управлении | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Рутина и творчество в управлении

10.07.2017

Эксперт: Дмитрий Киселев, генеральный директор велнес- клуба VITASPORT

 

На самом деле все мы знаем ответ на вопрос, как управлять клубом, чтобы все работало идеально. Нужно всего-то идеальное помещение, идеальные клиенты, идеальный баланс спроса и предложения... Но мы отлично понимает, что идеальных клубов в реальном мире не бывает. И мы лишь можем изо дня в день улучшать свою работу и, соответственно, работу клуба, не боясь даже некоторого перфекционизма. О том, что же конкретно можно предпринять в сфере управления, мы и поговорим.

 

РУТИНА: СВОИ ПРАВИЛА ИГРЫ

Управленцы в реальном мире, как бы им ни хотелось проявлять свой креатив, вынуждены методично заниматься рутинными делами. Все мы занимаемся финансами: бюджетируем, считаем деньги, прибыли и убытки, cash flow. Все мы выстраиваем кадровую политику, политику безопасности, соблюдаем государственные нормы и правила. Все мы уделяем внимание сервисной составляющей работы клуба. То есть порядка 80% нашего времени уходит на рутину. Список рутинных дел руководителя очень велик. И я думаю, что у каждого управленца существует развернутый список правил, которыми он руководствуется при принятии тех или иных решений. Делиться всеми пунктами моего подобного «устава» я не спешу, поскольку отчасти это попросту скучно. Но есть несколько моментов, которые я бы хотел отметить отдельно, поскольку считаю их принципиально важными для успешной работы фитнес-клуба. Я только пришел в индустрию и взял свой первый проект – стартап на доработку и запуск, когда столкнулся с проблемой отбора персонала. Должен признать, что на тот момент мои управленческие навыки существенно превосходили знания в фитнесе, я не был знаком с индустрией. И все же уже тогда, проведя восемь собеседований с желающими работать в фитнес-клубе «качками», я понял, что шесть человек никак не могу взять на работу по одной простой причине: они говорят сквозь зубы, небрежно (если не презрительно) относятся к фитнесу, крайне горды своими достижениями в пауэрлифтинге и бодибилдинге и к тому же далеко не вежливы. Мне неприятно было даже подумать, что с таким настроем эти сотрудники выйдут к клиентам. Разумеется, таким людям не место в нашем деле.

 

Важное правило практического менеджмента 1: нанимайте на работу «правильных» людей. У слова «правильный» может быть масса интерпретаций. Но я сейчас веду речь о том, что вне зависимости от компетенций и профессионализма только клиентоориентированность и доброжелательность персонала могут быть основами успешной деятельности в сфере услуг. А фитнес, разумеется, к этой сфере относится. Данное правило представляется мне принципиально важным. Именно поэтому я лично провожу собеседование со всеми потенциальными сотрудниками, как бы ни был занят. И хотя теперь я уже взвешенно могу оценить и компетенции соискателей в сфере фитнеса, я по-прежнему остаюсь верен своему убеждению.

 

Важное правило практического менеджмента 2: будьте осторожны с совещаниями. Как часто мы встречаемся с такими явлениями, как многочисленные планерки, многочасовые заседания, где присутствует чуть ли не весь персонал? При этом часть людей просто сидит и слушает, теряя свое рабочее время и не вынося из этих регулярных встреч никакой пользы. Подобные длительные и масштабные совещания – потеря времени и пользы для руководства в том числе. Мое искреннее убеждение состоит в том, что совещание должно служить определенным прикладным целям. Если вы не авторитарный руководитель, принимающий все решения лично, именно на совещаниях вы можете получить оперативную информацию, обратную связь, предложения по решению той или иной проблемы от сотрудника с соответствующими компетенциями. Такой формат совещаний должен включать участие лишь тех людей, которых касается повестка дня, где люди будут не «ушами», а «языком», то есть не слушать, а говорить, помогая принимать решения. На совещании не должно быть ни лишних людей, ни лишних обсуждений: строго выверенный тайминг также должен стать неотъемлемой частью всех внутрикорпоративных деловых встреч.

 

Важное правило практического менеджмента 3: ваша подпись – это ваше решение. Еще один пример из моего опыта, который, уверен, встречался и вам в различных вариациях. Сотрудник повел себя предельно некорректно с клиентом, вынуждая руководство клуба принять решение о его увольнении. Персонал составил петицию в его защиту, хотя характер нарушения абсолютно не предполагал пересмотра решения. На удивление, подписей под петицией набралось очень много. После «разбора полетов» каждый подписавшийся готов был отозвать свою подпись. Так почему же изначально ее ставил? Два наиболее распространенных ответа: «Все ставили» и «Я внимательно не читал». История из серии подписанных договоров с приписками мелким шрифтом и прочих юридических казусов, на которые руководитель просто не имеет права. Человек с большой ответственностью, человек, являющийся лидером не только фактически, но и юридически, на бумаге, не может позволить себе отвлекаться на стратегии и далеко идущие планы в ущерб текущим делам и документам. Подпись руководителя – это конкретное решение. Как бы вы ни были заняты, нельзя просто «подмахнуть» договор. Потраченные на внимательное чтение документа минуты потом с лихвой окупятся. К тому же такое пристальное внимание руководства к бумагам вынудит и ваш персонал более тщательно их готовить и с уважением относиться к написанному.

 

Важное правило практического менеджмента 4: делегируйте полномочия/распределяйте компетенции. В идеальном клубе едва ли не на каждую задачу предусмотрен отдельный человек – креативный директор, сервис-менеджер, маркетолог, составитель меню фитнес-бара и т.д. Но на текущий момент индустрия фитнеса в России не может похвастаться западным уровнем развития. У нас не так много сетей, причем ни одна из них недотягивает до сотни клубов (по мировым меркам, это очень скромно). Наибольший процент клубов – единичные проекты (региональные в том числе), где в сплоченном коллективе каждый берет на себя выполнение нескольких функций. Задача руководителя в этом контексте – выявить наиболее сильные стороны своих сотрудников, а также их возможности сочетать те или иные функции. Выявление компетенций персонала позволяет управленцу перекладывать часть рутинных обязанностей на подчиненных, не забывая при этом, что ответственность все равно остается на руководителе. При этом задача выявить сильнейшие стороны касается также и самого руководителя. И вот почему: если вы лучше всего на свете «креативите», а с детальной проработкой бизнес-процессов все обстоит сложнее, то для успешного менеджмента вам просто необходима поддержка «сервисника», который как раз и будет заниматься «утренними построениями», «учетом уровня пыли» и т.д. И наоборот. К тому же появление такой «правой руки», возможно, в дальнейшем может вылиться в воспитание собственного преемника. Руководитель в своей работе играет бессчетное множество ролей – и режиссер (подбирающий актеров на роль и расставляющий их по местам), и капитан (тщательно отбирающий и воспитывающий команду), и студент (всегда готовящийся к важным экзаменам бизнеса), и узник (проблем, законов, экономических реалий). Но еще одна роль руководителя – это сеятель. Он учит, показывает пример, воспитывает смену новых управленцев для собственного или любого иного проекта.

 

ТВОРЧЕСТВО: ИГРЫ СО ВРЕМЕНЕМ

 

Помимо рутины, в жизни управленца есть, к счастью, еще и креативная составляющая. Мы находимся в постоянном поиске чего-то нового, неизбитого, инновационного. Разумеется, все это делается ради одного – ради повышения выручки (все мы деловые люди, стесняться тут нечего). Мы пытаемся заглянуть в завтрашний день и предугадать, что станет с нашей индустрией в ближайшей перспективе, что будет актуально и эффективно, какое направление начнет развиваться. И вот что я открыл в процессе своих изысканий: в попытке повысить продажи мы играем на самом деле не с продуктом и даже не со стоимостью, а со временем. Со временем клиента, проведенным в клубе. И в будущем именно манипуляции с клиентским временем станут определять креативные нововведения в клубах различных сегментов. В разное время в разных клубах мы проводили соответствующие замеры и выяснили, что если в фитнес-центрах экономсегмента нет прямой зависимости выручки по дополнительным услугам от времени пребывания гостя в клубе, то в фитнес-центрах премиум-сегмента эта зависимость прямая. Чем больше времени клиент премиумного фитнес-центра проводит в клубе, тем больше от него коэффициент прибыли. Игры со временем, таким образом, напрямую зависят от сегмента клуба, от бизнес-модели конкретного проекта. Целью премиумных фитнес-центров является увеличение времени пребывания в клубе тех гостей, которые ранее проводили тут среднестатистические 1,5-3 часа. А в экономсегменте куда более актуальным становится управление временем пребывания гостей в клубе в сторону его сокращения с целью роста проходимости.

 

ПРЕМИУМ

Итак, наша задача удержать посетителей клуба у себя в гостях как можно дольше и спровоцировать на максимум покупок. В этом контексте становится очевидным, что все программы лояльности, базировавшиеся ранее на каких-либо дисконтах и скидках (при продлении в особенности), должны быть пересмотрены. По примеру успешного гостиничного бизнеса нам следует премировать клиентов не деньгами (хотя все мы, конечно, понимаем, что любая программа лояльности – это тоже финансовые игры), а ВРЕМЕНЕМ. Ведь что делают лучшие мировые отели? Они дарят в подарок ночь или несколько ночей, то есть время, которое можно потратить на приобретение дополнительных услуг. Пусть на смену акциям приходит бонусная система, пусть накопительная часть клубной карты будет измеряться теперь не количеством денег, а количеством часов в том или ином департаменте клуба. Еще один вариант игры со временем клиента в клубе – это введение платиновой карты. По сути своей это авансовый платеж на счет, с которого затем списывается стоимость услуг по мере их приобретения и использования. Для клиента это удобная система, которая позволяет почувствовать себя привилегированным, а заодно упростить систему расчетов (не нужно отдельно покупать годовую клубную карту, затем отдельно платить за дополнительные услуги и т.п.). При этом, как мы знаем, средства с кредитной карты всегда тратятся с особой легкостью. Для клуба же это еще более выгодная сделка, поскольку в своем роде это практически кредитование на беспроцентных условиях.

И наличие в клубе клиентов с очень высокой лояльностью: процент их продлений превышает средний по клубу на 40%, причем 80% «платиновых» гостей продляются в этом же статусе.

 

ЭКОНОМ

Совершенно иной вид приобретают игры со временем в бюджетных клубах. Когда несколько лет назад я увидел в одном ирландском клубе табличку над беговой дорожкой, которая гласила «В часы пик не более 15 минут», я был чрезвычайно удивлен. Но сейчас, когда я точно знаю, что такое игры со временем, я не удивляюсь. В процессе создания клуба мы заранее выбираем ту или иную бизнес-модель. И если наш клуб рассчитан на массовую продажу клубных карт, на большую проходимость и в меньшей степени на доходы с ДУ, задача руководства, напротив, не удержать клиента в клубе подольше, а поскорее его оттуда «выпроводить», чтобы в клубе не возникало ощущения толкучки, чтобы в раздевалках было столько людей, сколько вы просчитывали, составляя бизнес план, а не больше, и т.д. Эта бизнес-модель не подразумевает сауны рядом с душевыми или удобные и обширные зоны отдыха, поскольку, повторюсь, задачи преследуются иные: максимально увеличить проходимость, чтобы как можно больше заработать на продаже клубных карт. При этом сами клубные карты в этой игре тоже могут быть необычными и креативными. Вы продаете годовое членство за 1000 евро? А почему бы не попробовать управлять временем клиента, предложив ему более дешевую годовую карту с лимитом часов посещения: она будет тоже годовая, но стоить будет 600 евро, поскольку по ней за год клиент обязуется провести в клубе не более 230 часов? Такой тип членства может составить до 70% всех карт и решить обозначенные выше задачи. Как видим, игры со временем – любопытный тренд. Он может применяться по-разному. Скажем, клиентов-должников можно наказывать посредством сокращения времени пребывания в клубах, как и награждать особо лояльных гостей и давних партнеров. В любом случае это лишь один из пластов креатива, доступного руководителям клубов в свободное от работы время. Возможно, эта информация станет для вас лишь поводом к размышлениям, а не руководством к действиям. Но и это уже очень важный шаг к раскрытию творческого потенциала каждого управленца.

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №02 май/ июль 2015 (05)

Получить номер журнала.

Оформить подписку.