Вектор компании | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Вектор компании

07.07.2017

Эксперт: Марина Карягина, генеральный директор фитнес- клуба Zarяdka

 

Наставничество мобилизует руководителя, а сотрудника делает более компетентным. Не путайте с коучингом, наставничество — это работа руководителя, направленная на то, чтобы корректировать действия своих сотрудников в той или иной ситуации, их поведенческие навыки, что должно привести к улучшению бизнес-результатов. Это процесс, направленный на достижение конкретных целей. Знания о правильном наставничестве есть у каждого из нас, но, как правило, они не структурированы. Так попробуем это сделать!

 

КОМУ И ЗАЧЕМ?

Для самого руководителя наставничество нужно для того, чтобы, во-первых, перестать быть стандартным и скучным для своих сотрудников, а во-вторых, чтобы постоянно думать, анализировать и учиться новому. Когда вы на вершине, все знаете и умеете, нет импульсов к развитию, нет людей, корректирующих ваши действия. Наставничество – как раз та мотивация, которой может недоставать вам самому. Вместе с ним появляется критика подчиненных, а подготовка к каждой наставнической встрече – это возможность получить новые знания или структурировать старые. К тому же это самый простой инструмент, который поможет вашим сотрудникам быть постоянно увлеченными своей работой. Распространенная ошибка руководителей заключается в том, что многие из нас вкладывают свое время и силы в наставничество над людьми, которым это и не нужно. Кажется, что сотрудники, и без наставничества работающие хорошо, не нуждаются в нем, а вкладываться нужно в тех, кто «отстает». Это заблуждение. Развивать нужно именно лидеров, стремящихся к достижению цели, ищущих сложные задачи, влюбленных в свою работу.

 

ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Несколько лет назад агентство Gallup разработало опросник, призванный определить уровень вовлеченности сотрудников в работу. Согласно опроснику, всех работников можно разделить на три категории: Вовлеченные: те, кто любит свою работу, предан ей, двигает компанию вперед. Такие сотрудники с удовольствием учатся и стремятся к постоянному развитию. Невовлеченные: они отдают вам свое время, но не вкладывают в работу душу. Таких сотрудников отличает инертность. Активно протестующие: работники, которые всем недовольны и старательно проявляют это. Как правило, такие сотрудники перечеркивают все старания, которые вы и активно вовлеченные люди вложили в компанию. Вам нужно проговорить всего 11 вопросов, чтобы понять, к какой из трех категорий относится тот или иной сотрудник:

1. Знаете ли вы точно, что ожидается от вас на работе?

2. Имеется ли в клубе все необходимое для того, чтобы выполнять работу максимально качественно?

3. За последние семь дней получали ли вы признание и похвалу за хорошо сделанную работу?

4. Считаете ли вы, что ваш руководитель либо коллеги интересуются вами как личностью?

5. Есть ли в вашем коллективе кто-то, кто поощряет ваш рост и развитие?

6. Имеет ли на работе значение ваше мнение?

7. Позволяет ли миссия/цель вашей компании вам чувствовать, что ваша работа важна?

8. Считаете ли вы, что ваши коллеги привержены и посвящают себя максимально качественному выполнению работы?

9. Есть ли у вас лучший друг/подруга в рабочем коллективе?

10. За последние шесть месяцев разговаривал ли кто-то с вами о вашем прогрессе?

11. За последний год были ли у вас возможности для того, чтобы развиваться и расти?

На первый взгляд может показаться, что этот опросник оценивает сотрудников, но как только вы попробуете с ними поговорить, используя его, вы поймете, что он оценивает вас. Если ваши сотрудники инертны и недостаточно вовлечены в работу, возможно, дело не в них, а в вас.

 

НАСТАВЛЯЙТЕ ПРАВИЛЬНО

Процесс наставничества в общих чертах можно описать такой последовательностью: наблюдаем за сотрудником, отмечаем положительные и отрицательные моменты, проводим наставническую встречу, ставим цели, рассказываем, как их достичь (всегда нужно давать четкие и понятные пошаговые рекомендации), помогаем их достигать и, главное, отслеживаем обратную связь. Важно концентрироваться именно на поведении сотрудника, а не на его личности и мотивации. Наставничеством мы стремимся исправить конкретные рабочие ситуации. Как и любой процесс, наставничество имеет свои основные принципы и правила: 

Подготовка 

Прежде чем назначить наставническую встречу, подготовьтесь. Посмотрите результаты сотрудника, понаблюдайте, как он работает, как относится к коллегам и руководству. Это нужно для того, чтобы разговор был предметным. 
Целенаправленность 
Вы должны понимать, ради чего встречаетесь с сотрудником и тратите его и ваше время. 
Ориентированность на поведение 
Концентрируйтесь на поведенческих и профессиональных характеристиках. 
Открытость 
Будьте готовы к тому, что сотрудники будут обращаться к вам 24 часа в сутки и отказаться от этого уже нельзя. 
Демонстрация 
Будьте готовы показать на своем примере все то, о чем вы говорите.
Тренировка
Протестируйте теорию на практике, разберите конкретные рабочие примеры. 
Документирование 
Записывайте все, что проговариваете: исходную точку, этапы, сроки и т.д.
Непрерывность 
Только постоянная кропотливая работа может дать результаты. 

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

Если вы приходите к сотруднику с идеей ввести какие-то изменения, он, скорее всего, ответит вам, что на данный момент и так все хорошо. Претворять в жизнь нововведения тоже нужно грамотно. В первую очередь помогите сотрудникам осознать необходимость и неизбежность этих изменений. Они произойдут, и у членов вашей команды есть только два варианта: или принять эти изменения и развиваться вместе с компанией, или не делать этого, но уже за ее пределами. Но даже когда сотрудник понимает, что нужно меняться и расти, это для каждого стрессовый момент, выход из зоны комфорта, потому что необходимо делать что-то новое. Тут важно поддержать людей, дать понять, что вы рядом и всегда можете помочь. Для того чтобы нивелировать первоначальный испуг, покажите сотрудникам, какую выгоду получат лично они, когда эти изменения произойдут. И, конечно, не забывайте подбадривать.

 

НАСТАВНИЧЕСКАЯ ВСТРЕЧА

Если вы не знаете, как подступиться к этому вопросу, или почему-то наставничество у вас не дает должных результатов, предлагаю три варианта встреч с сотрудниками.

ВАРИАНТ №1, когда наставничество еще не введено в компании Не стоит нагнетать обстановку, вызывая сотрудника на разговор. Сразу обозначьте повод встречи: подчеркните, что в целом довольны сотрудником, но есть моменты, над которыми можно поработать. При встрече расскажите о собранном материале (наблюдениях за работой этого человека, его показателях и т.д.), но не забывайте, рассказывая о недочетах, упоминать и положительные моменты. Обсудите рабочие ситуации, которые хотите изменить, и, что еще важнее, дайте пошаговую инструкцию, как это сделать. Но самое главное, получите обратную связь: попросите сотрудника рассказать, что он вынес из вашего разговора, какие цели поставил и как к ним будет идти. Очень важно: даже если у сотрудника много слабых мест в работе, не обсуждайте все сразу. Больше чем над одной проблемой одномоментно он работать не сможет, а вы таким поведением еще и снизите ему самооценку. И не забывайте золотое правило: от простого к сложному.

ВАРИАНТ №2 Если у вас уже внедрена система наставничества, но нужно отработать какой-то сложный момент, можно использовать следующую структуру встречи. Вы увидели некий конкретный недочет в работе. Например, инструктор ходит по залу и во время непростых упражнений не подбадривает клиента, а пишет сообщение в телефоне. Нужно это зафиксировать, а затем разобрать. Важно объяснить сотруднику, к каким негативным последствиям ведет подобное поведение, почему так делать нельзя. Вам это кажется очевидным, а вот вашим сотрудникам может быть невдомек. Спросите, что человек обо всем этом думает. Тут возникнет соблазн ответить сразу же за него, но возьмите себя в руки и сделайте паузу, дайте возможность сотруднику самому осмыслить ситуацию и предложить возможные изменения. Ваша задача – скорректировать неверный подход, если он будет, дать пошаговую инструкцию и назначить повторную встречу, чтобы обеспечить непрерывность процесса.

ВАРИАНТ №3 – для сложных случаев Если у вас есть сотрудник, который всегда и во всем винит кого угодно, только не себя, то вам подойдет встреча по структуре «Пять почему». Все просто: вы обозначаете проблему и спрашиваете, почему, по мнению этого сотрудника, так происходит. И на каждое его объяснение отвечаете одним вопросом: «Почему?» Задаете его до тех пор, пока не дойдете до уровня, когда решение проблемы зависит от вас двоих. А дальше, как обычно, фиксируете шаги – и вперед, к идеальной работе.

 

NO STRESS

Неизбежно во время наставничества c вашей стороны будет возникать критика, и, если на нее обижаются, значит, вы что-то делаете не так. Для того чтобы критика была эффективной, в основе нее должно лежать желание помочь, а не поучать. Критика должна быть предметной: не говорите сотруднику, что он плохо работает, разбирайте конкретные случаи. Не надо ходить вокруг да около, говорите прямо, что именно вас не устраивает. Корректировке во взрослом возрасте поддается только поведение, поэтому критикуйте именно его, а не личностные качества. Кроме того, критика должна быть безоценочной: если вы на эмоциях, сначала остыньте, а потом уже критикуйте. Причем будьте конструктивны: если вы критикуете, сразу предлагайте другой, более подходящий алгоритм действий. Не забывайте, что на минус всегда нужно дать плюс: все мы ошибаемся, но можно исправить ситуацию вместе. И, конечно, все должно быть своевременно: случилось – отработайте ситуацию. А главное, помните золотое правило: хвалим при всех, критикуем с глазу на глаз.

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №02 май/ июль 2015 (05)

Получить номер журнала.

Оформить подписку.